top of page
  • Денис Євдокіменко

"Ми не правильно розуміємо благодійність" - виступ на TED Дена Палотти



Я хотів би поговорити про соціальні інновації та соціальне підприємництво.

Реальна соціальна інновація, про яку я хочу поговорити, стосується благодійності. Я хочу розповісти, як так вийшло, що те, чому нас навчали про пожертвування, благодійність та некомерційний сектор, підриває наше бажання змінити світ, заважає творити добро.

Багато хто говорить, що комерційний сектор піднімає економіку розвиваючихся країн, а про інших потурбується соціальний бізнес. І я дійсно вірю, що комерційний сектор стане двигуном прогресу для більшої частини населення.

Але комерційний сектор завжди обходить стороною 10 або більше відсотків самих бідних і нещасних. Соціальному бізнесу потрібні ринки, але існують продукти, якими не можна дати грошову оцінку , а саме ця оцінка і потрібна для функціонування ринку. Я вхожу в раду директорів Центру для розумово відсталих людей, їм потрібен сміх, состраждання, любов. Як виміряти це в грошах? Саме тут підключається некомерційний сектор і благодійність. Благодійність — це ринок, де товаром є любов. Це ринок для всіх тех людей, яким недоступні інші ринки. Таким чином, якщо ми дійсно хочемо світ, який працює для всіх, у якому всім приділяється увага, тоді некомерційний сектор повинен бути важливим пунктом у добовій повістці.

Але схоже, цей сектор не працює. Чому організації по боротьбі з онкологією грудей не наблизились до відкриття ліків від онкології? Чому організації допомоги бездомним не наблизилися до викорінення проблеми безхатьок в жодному з великих міст? Чому бідність застрягла на рівні 12% населення США за останні 40 років?

Відповідь у тому, що ці соціальні проблеми величезні у своїх масштабах, існуючі організації відповідно до них є крихітними, і наші упередження — це те, що підтримує їх зростання. У нас дві окремі інструкції — одна для некомерційного сектора, а інша — для всього іншого економічного активного світу. Це апартеїд, який дискримінує проти некомерційного сектора в п’яті різних сферах.

Перша — винагорода.

У комерційному секторі, чим більше ви виробляєте, тим більше грошей ви можете заробити. Але нам не подобається, коли некомерційні організації використовують грошові стимули для зростання виробництва соціальних послуг. На рівні інстинктів нам не подобається ідея, що хтось заробляє багато грошей, допомагаючи іншим людям. Як не дивно, наші інстинкти мовчать, коли розмова йде про людей, які заробляють багато грошей, та не допомагають людям. Бажаєте заробити 50 мільйонів доларів, продаючи жорсткі відео-ігри для дітей — будь ласка! Ми розмістемо Вас на обкладинці журналу Wired. Але якщо ви хочете заробити півмільйона доларів, намагаючись вилікувати дітей від малярії, то вас самих будуть вважати паразитом.

Ми думаємо, що це наші етичні принципи, а ми не розуміємо, що в цих принципах є потужний побічний ефект — а саме, наш взаємовиключний вибір зводиться до того, аби допомати або собі і сім’ї, або всьому світу. Розумніші люди, випускаючись з кращих університетів, десятки тисяч людей, здатних змінити на краще некомерційний сектор, щороку роблять вибір на користь комерційного сектора, тому що вони не хочуть іти на подібні життєві економічні жертви. Businessweek провів опитування, досліджуючи компенсаційні пакети випускників MBA через десять років після випуску. Медіанний пакет компенсацій випускника MBA Університету Стенфорда з бонусами, по досягненню 38-річного віку, склав 400 тисяч доларів. Тим часом, у цьому ж році середня зарплата керівника медичної благодійної організації з 5-мільйонним оборотом склала 232 тисячі доларів; організації по боротьбі з голодом — 84 тисячі доларів. Вам не вдалося переконати велику кількість людей з талантом вартістю 400 тисяч доларів щорічно вносити пожертву 316 тисяч доларів, щоб стати керівником організації по боротьбі з голодом.

Дехто говорить: «Це все тому, що ці випускники MBA дуже жадібні». Не обов'язково. Можливо, вони просто кмітливі. Їм дешевше щорічно робити пожертву в 100 тисяч доларів організації по боротьбі з голодом — так вони економлять 50 тисяч доларів на податках, а загальна перевага становить близько 270 тисяч доларів. До того ж, тоді їх звуть філантропами, так як вони жертвують 100 тисяч доларів благодійній організації. Можливо, вони вже входять до складу Ради Директорів цього і спостерігають за бідним хлопцем, який вирішив стати керівником організації по боротьбі з голодом; і передбачають життя, повне сил, впливу та загального схваления.

Друга сфера дискримінації — реклама і маркетинг. Ми кажемо комерційному сектору: Витрачайте, витрачайте на рекламу, поки останній долар не припинить приносити дохід». Але нам не подобається спостерігати, як наші пожертви йдуть на рекламу. Наша позиція: «Слухайте, якщо вам раптом зроблять пожертву у вигляді рекламного часу, тоді, будь ласка, рекламуйте. Але я не хочу, щоб мої пожертви витрачалися на рекламу. Я хочу, щоб їх отримали ті, хто її потребує». Наче інвестиції в рекламу не можуть принести набагато більші суми грошей для допомоги потребуючим.

У 1990-х моя компанія впровадила велосипедні прогулянки на великі відстані — кампанію по боротьбі з СНІДом, і 100-кілометрові триденні прогулянки — кампанію по боротьбі з онкологією грудей. За дев’ять років 182 тисячі невибагливих героїв прийняли участь у кампанії, і вони зібрали загалом 581 мільйон доларів. Це блага справа зібрала більше грошей, за менший час, ніж будь-яка інша ініціатива в історії. Ми полягались на ідею, що люди втомились від прохань зробити зовсім небагато. Люди жадають використовувати весь свій потенціал на здійснення добрих справ. Але їх необхідно просити. Так багато людей прийняли участь у кампанії, тому що ми купували рекламні місця на всю смугу в New York Times, Boston Globe, кращий ефірний час на радіо та телебаченні. Як думаєте, скільки людей ми б залучили, якщо б просто розкидали рекламні листівки в пральних закладах?

Пожертви в США залишаються на рівні 2% ВВП з тих пір, як ми почали вимірювати цей рівень у 1970-х роках. Це важливо, тому що нам говорить про те, що за 40 років некомерційний сектор не зможе відбити будь-яку долю ринку в комерційному секторі. Якщо подумати, яким чином один сектор може відібрати долю ринку іншого, якщо йому не дозволено, навіть присутність на ринку? Якщо ми говоримо комерційним брендам: «Ви можете рекламувати всі переваги вашого продукту», а благодійній організації: «Не можна рекламувати ваші благі справи», тоді, як ви думаєте, куди потекуть гроші споживачів?

Третя сфера дискримінації — рівень допустимого ризику в погоні за новими ідеями отримання прибутку. Коли Дісней робить 200-мільйонний фільм і він провалюється в прокаті, ніхто не кличе міністра Юстиції. Але якщо ваша невелика мільйонна акція зі збору грошей на потреби бідних не окупиться на 75% протягом перших 12 місяців, ваші наміри негайно будуть піддані сумнівам. Таким чином некомерційні організації неохоже йдуть на сміливі, зухвалі, масштабні акції зі збору грошей, боючись, що якщо акція ризикує провалитися, а їх репутація залишиться зап’ятнаною. Ми з вами розуміємо, що перешкоджання неудачам вбиває інновації. Якщо вбити інновації у фандрайзингу, не можна збільшити дохід. Без росту доходів немає росту компанії. А без зростання компанії неможливо вирішити серйозні соціальні проблеми.

Четверта сфера дискримінації — час. Amazon впродовж шести років не був прибутковим для інвесторів, але люди терпіли. Вони знали, що довгострокова мета складається в заняттях лідируючого положення на ринку. Але якщо некомерційна організація навіть замислилася про розширення, для якого потрібно буде на шість років відмовитися від перерахування грошей потребуючим, а ці гроші будуть витрачені на масштабування компанії, її в той же час розіпнуть на кресті.

Остання сфера — сам прибуток. Комерційний сектор може виплачувати людям частину прибутків, щоб залучати капітал для фінансування нових ідей, а отримувати прибуток в некомерційному секторі заборонено. Виходить, що комерційний сектор має доступ до мультитрильйонного ринку капіталу, в той час як некомерційний сектор спирається тільки на зростання та капітал у формі ідей.

Об’єднаємо всі п'ять елементів. Виходить, що не можна використовувати гроші, щоб переманювати талант з комерційного сектора; не можна займатися рекламою в масштабах, які дозволені для комерційного сектора; не можна брати на себе ризики в погоні за новими клієнтами в тій мірі, яка приймається для комерційного сектора; на пошук цих клієнтів не так багато часу, як у комерційного сектора; і немає фондового ринку для фінансування чого-небудь з вищепереліченого, навіть якщо воно було б дозволено. Виходить, що некомерційний сектор знаходиться в невигідному положенні по відношенню до комерційного сектору у всіх областях. На випадок сумнівів про ефект подібної окремої інструкції існує статистика: з 1970 по 2009 рік кількість некомерційних організацій, що демонструють зростання, переступивши поріг у 50 мільйонів доларів доходу — 144. Тоді як кількість комерційних організацій, переступивших цей поріг — 46 136. Таким чином ми маємо справу з крупномасштабными соціальними проблемами, в той час як самі наші організації зовсім не масштабні. Весь масштаб йде Кока-Колі і Бургер Кінгу.

Чому ж ми думаємо подібним чином? Як і будь-які догми, що процвітають в Америці, ці ідеї беруть початок в пуританських переконаннях. Пуритани прийшли на нашу землю не тільки по релігійним причинам, як вони говорили, але і з бажанням заробляти багато грошей. Вони були чемними людьми, а також дуже агресивними капіталістами: їх звинувачували у занадто активному прагненні до отримання прибутку на відміну від інших колоністів. В той же час, пуритани були кальвіністами, тож їх буквально вчили ненавидити себе. Їх вчили, что егоїзм — бурхливе море, шлях, що веде до засудження на вічні муки. Це створило їм серйозну проблему. Вони перетнули Атлантику, щоб заробляти гроші. Заробіток грошей — прямий шлях до пекла. Тож що вони зробили в цій ситуації?

Іх спасінням стала благодійність. Вона стала економічним святилищем, де вони могли розкаятися у прагненні до заробітку грошей, жертвуючи 5 центів на кожен зароблений долар. Як робити гроші на благодійності, якщо вона є покаянням за заробіток грошей? Фінансові стимули були виключені з королівства допомоги іншим, щоб вони могли процвітати у сфері заробітку грошей для самого себе. За 400 років нічого не вмішалося, щоб сказати: «Це неефективно і нечесно».

Зараз ця ідеологія охороняється одним дуже небезпечним питанням: «Який процент моєї пожертви піде на благі справи, а який — на накладні витрати?» З цим питанням дуже багато проблем. Я зусереджусь тільки на двох з них.

По-перше, це змушує нас думати, що накладні витрати — це що негативне, що якимось чином вони не є частиною благодійності. Але це зовсім не так, особливо якщо їх скеровувати на зростання організації. Ця ідея, про те, що накладні витрати — ворог благої справи, породжує другу, набагато більшу проблему: вона змушує організацію не направляти накладні витрати на зростання організації, щоб тримати їх на низькому рівні.

Нас вчили, що благодійні організації повинні витрачати, як можна менше на накладні витрати, такі як організація збору грошей, приймаючи теорію, що чим менше грошей витрачено на акції зі збору грошей, тим більше грошей доступно для благої справи. І це вірно, якщо ми жили в світі, де цей круг не можна збільшити. Але якщо наш світ раціональний, а інвестиції в збір грошей приносять більше грошей і роблять коло більшим, тоді все навпаки, і нам потрібно інвестувати більше, а не менше грошей, в акції зі збору грошей — це те, що може примножити кількість грошей, доступних для благої справи, яка нам так важлива.

Я наведу два приклади. Ми запустили велокампанію по боротьбі з СНІДом на початкові інвестиції в 50 тисяч доларів венчурного капіталу. За 9 років ця сума була примножена в 1 982 рази до 108 мільйонів доларів чистими для допомоги хворим СНІДом. Ми запустили кампанію по боротьбі з раком грудей на інвестиції в сумі 350 тисяч доларів. Всего за 5 років ми примножили цю суму в 554 рази до 194 мільйона доларів чистими для фінансування досліджень раку груди. Якщо ви були б філантропом, що цікавиться раком грудей, що було б більш раціонально: знайти най-інноваційнішого дослідника в світі і дати йому 350 тисяч доларів на дослідження, або передати цю суму його відділу фандрейзингу, аби вони змогли збільшити її до 194 мільйона доларів?

2002 рік був для нас найуспішнішим. За цей рік ми зібрали на дослідження рака грудей 71 мільйон доларів. Потім ми раптово вийшли з бізнесу.

Чому? Якщо коротко, нас зрадив наш спонсор. Вони хотіли відгородити себе від нас, так як ми тоді отримали жорстку критику з боку ЗМІ за інвестування 40% виручки в службу найму та роботи з клієнтами, повіривши в дивовижну силу досвіду; і не було іншого бухгалтерського терміну, який міг би описати цей тип інвестицій у рост компанії, в її майбутнє, крім того диявольського ярлику «накладні витрати». Так що за один день усі 350 наших чудових співробітників втратили роботу , тому що їх окрестили накладними витратами. Наш спонсор спробував сам займатися акціями по збору грошей. Накладні витрати зросли. Чистий дохід для досліджень раку грудей знизився на 84%, або 60 мільйонів доларів, всього за один рік.

Ось що відбувається, коли ми прирівнюємо моральність до економічності. Нас усіх вчили, що акція з продажу виграшів із 5% накладними витратами морально перевершує професійну акцію за збором грошей із 40% рівня накладних. Але ми упускаємо найголовнішу інформацію — розмір цих двох кіл. Кого турбує низький рівень накладних розходів, якщо сама акція — крихітних масштабів? Але, якщо чистий дохід від продажу виграшів склав всього 71 долар, тому що вони не вклалися в масштабування, а професійна акція зі збору грошей принесла дохід у 71 мільйон доларів, завдяки інвестиції у масштабуваггя? Яке з цих кіл обрали би ми, і який би обрали би голодні люди по всьому світу?

Ось як це впливає на картину загалом. Я вже сказав, що благодійність в США становить 2% ВВП. Це приблизно 300 мільярдів доларів за рік. Але всього лише 20% цієї суми, 60 мільярдів доларів, йде на благодійність здоров’я та соціальної сфери. Все інше йде на фінансування релігій, вищої освіти, лікарень; і цих 60 мільярдів зовсім не вистачає для вирішення проблем. Але якщо ми маємо благодійність з рівнем 2% ВВП, всього лише на одному пункті, до 3% ВВП, інвестуємо в їх зростання, ми отримаємо ще 150 мільярдів доларів пожертв. Якщо всі ці гроші пішли на благодійність в охороні здоров’я та соціальній сфері, тому що саме ці сфери привертають інвестиції в їх зростання, це б призвело до збільнення пожертв в цьому секторі втричі. Тепер ми маємо справу з масштабами. Тепер ми маємо справу з потенціалом змін. Але цього ніколи не відбудеться, якщо змушувати організації звужувати кордони дозволеного заради збоченої мети підтримання низького рівня накладних витрат.

Наше покоління не хоче, щоб на їх надгробній плиті було висічено: «Ми тримали накладні на низькому рівні». Ми хочемо прочитати, що ми змінили світ, в тому числі, завдяки зміні наших уявлень про благодійність. Таким чином наступного разу, коли ви зіткнетеся з благодійною організацією, не питайте рівень їх накладних витрат. Запитайте, наскільки велика їх мрія, мрія масштабів Apple, Google, Amazon; як вони вимірюють, наскільки вони близькі до цієї мети, і які ресурси їм потрібні, щоб її виповнити, не звертаючи увагу на накладні витрати. Кого цікавить рівень накладних, якщо дійсно вирішуються проблеми? Якщо ми здатні на подібну щедрість, щедрість думки, некомерційний сектор може грати важливу роль у зміні світу для тих, хто більше всіх потребує в змінах. Якщо це зможе стати звичайним спадком нашого покоління — якщо ми маємо на собі відповідальність за прийняття рішень, на нас можливих, якщо ми переглянемо, правильно ці рішення і змінимо уявлення людства про зміни, назавжди, для всіх і кожного, тож, я дозволю своїм дітям розповідати про наслідки таких змін. Це буде справжня соціальна інновація.


Вільний переклад виступу Дена Палотти на TED у 2013 році - Денис Євдокіменко

コメント


bottom of page